Publications · Direction et exécution
D'abord qui, ensuite quoi : ce que ça change dans une PME
L'ordre habituel va de la stratégie aux recrutements : on définit le plan, puis on cherche les personnes pour l'exécuter. Jim Collins a observé l'inverse chez les entreprises qui durent. Dans Good to Great (2001), sa formule tient en quatre mots : first who, then what. On réunit d'abord les bonnes personnes, on décide ensuite de la direction.
Le constat ne sort pas d'une intuition. Collins et son équipe ont passé au crible 1 435 entreprises pour en retenir onze, celles qui ont surperformé leur marché sur quinze ans après un point de bascule. Chez ces onze, les dirigeants n'ont pas commencé par la vision. Ils ont commencé par l'équipe : qui doit être avec nous, qui ne doit plus l'être, qui doit occuper quel siège. La stratégie est venue après, et elle a souvent changé en route.
Pourquoi cet ordre tient mieux
La raison est simple : le monde bouge plus vite que les plans. Une équipe recrutée pour exécuter une stratégie précise perd sa raison d'être quand cette stratégie devient obsolète ; les gens partent ou résistent. Une équipe réunie pour sa qualité fait le chemin inverse : quand le marché tourne, elle se retourne avec lui. Le plan est un consommable, l'équipe est l'actif.
Dans une PME, cet argument pèse double. Une grande entreprise absorbe un mauvais recrutement dans la masse ; à quinze personnes, une seule erreur de casting occupe le dirigeant des mois et déteint sur tous les autres. Et la réciproque vaut aussi : une seule très bonne recrue y change davantage qu'ailleurs.
Les trois règles de Collins
En cas de doute, ne recrute pas, continue à chercher. La règle heurte de front la pénurie de main-d'œuvre que connaissent les PME belges : quand un poste reste vide six mois, la tentation est de baisser la barre pour le remplir. Collins répond que la croissance d'une entreprise ne devrait jamais dépasser sa capacité à attirer assez de bonnes personnes. Un poste vide se voit ; un poste mal rempli coûte plus cher et se voit trop tard.
Quand un changement de personne s'impose, agis. Avec une nuance qui change tout : avant de trancher, demande-toi si c'est la mauvaise personne ou la bonne personne au mauvais siège. Quelqu'un de médiocre dans une fonction peut être excellent dans une autre. Le test échoue souvent dans les PME familiales, où le siège se transmet avec le nom ; poser la question du siège plutôt que celle de la personne rend la conversation possible.
Mets tes meilleurs éléments sur tes plus grandes opportunités, pas sur tes plus gros problèmes. Le réflexe courant fait l'inverse : le meilleur manager part éteindre l'incendie. Il sauve alors quelque chose de petit pendant que ce qui pouvait devenir grand attend. Réparer un problème rend l'entreprise correcte ; construire une opportunité peut la rendre exceptionnelle. Et si une activité en difficulté doit être vendue, on ne vend pas ses meilleurs collaborateurs avec elle.
Rigoureux, pas impitoyable
Collins prend soin de distinguer la rigueur de la brutalité. Licencier en masse pour rattraper des erreurs de direction n'est pas de la rigueur ; c'est en être l'aveu. La rigueur consiste à tenir des standards élevés, connus de tous, appliqués à tous, direction comprise. Ce cadre est paradoxalement plus juste que l'indulgence : chacun sait ce qui est attendu, et personne ne découvre ses lacunes le jour du départ.
Par où commencer, concrètement
Trois exercices que je propose aux dirigeants, dans cet ordre. Dessiner l'organigramme avec des sièges et non des noms, puis seulement se demander qui occupe chaque siège : l'écart entre les deux dessins est le vrai diagnostic. Passer chaque recrutement en cours au test du doute : si l'enthousiasme n'y est pas, prolonger la recherche plutôt que conclure. Et lister où travaillent les deux ou trois meilleures personnes de l'entreprise : si elles passent leurs semaines sur les problèmes, l'entreprise a déjà choisi de rester petite, sans jamais l'avoir décidé.
Vingt-cinq ans après sa parution, ce chapitre reste celui qui a le mieux vieilli du livre, et celui que je vois le plus rarement appliqué. La stratégie se refait chaque année en séminaire ; l'équipe, elle, se construit lentement et se défait vite. Commencer par qui, c'est mettre l'effort là où il se capitalise.
Mon rôle
C'est une conversation que je mène comme sparring partner de dirigeants : poser la question du qui avant celle du quoi, avec la distance de quelqu'un qui n'a ni siège à défendre ni histoire avec les personnes. Le regard extérieur compte moins par ce qu'il sait que par ce qu'il peut dire.
Vous voulez confronter votre organigramme à ce test ? Parlons-en. Voir aussi le sparring partner et la solitude du dirigeant.