Publications · Gouvernance et conseil d'administration
Le déclin commence quand les chiffres sont encore bons
Une grande entreprise ne commence pas à décliner le jour où ses ventes baissent. Elle commence bien avant, quand tout va encore bien, par un glissement que rien dans les comptes ne signale : le succès cesse d'être expliqué et devient un dû. C'est la thèse de Jim Collins dans How the Mighty Fall (2009), fruit d'une étude comparative d'entreprises autrefois dominantes et aujourd'hui disparues ou réduites.
Pour un conseil d'administration, la conséquence est directe. Le premier symptôme du déclin n'est pas la baisse du chiffre d'affaires, c'est l'arrogance née du succès. Quand le compte de résultat confirme enfin le problème, l'entreprise en est déjà à un stade avancé et bien plus difficile à traiter. Le rôle du conseil est de détecter le mal quand il est encore discret, et non de le constater quand il est devenu spectaculaire.
Le compte de résultat est un indicateur retardé
L'actualité de septembre 2026 en offre une illustration presque clinique. Le 4 septembre, le conseil de surveillance de Volkswagen a approuvé un plan portant à quelque 100 000 le nombre de postes supprimés d'ici la fin de la décennie, soit environ 15 % de l'effectif du groupe, un salarié sur sept (Euronews, 4 septembre 2026). Deux semaines plus tard, à la mi-septembre, le groupe émettait un avertissement sur résultats chiffrant à près de 10 milliards d'euros l'impact sur son bénéfice annuel, et ramenait sa marge opérationnelle 2026 à 1 % au maximum, contre une prévision antérieure de 4 à 5,5 % (The Local / AFP, 19 septembre 2026). Le 21 septembre, VW annonçait accélérer encore son programme de restructuration.
Ces chiffres décrivent une crise ouverte, visible de tous. Mais ils sont l'aboutissement, pas le début. La surcapacité des usines allemandes et la dépendance au marché chinois ne sont pas apparues en 2026 : elles se sont installées pendant les années où Volkswagen était le premier constructeur mondial et où chaque indicateur pointait vers le haut. En 2024 encore, le groupe affichait 19,1 milliards d'euros de bénéfice opérationnel, en repli de 15 %, mais un chiffre qu'une organisation confiante pouvait expliquer par la conjoncture (France 24 / AFP, 11 mars 2025). Le déclin avait commencé bien avant que la marge ne s'effondre. C'est exactement ce que décrit Collins : la maladie est difficile à détecter quand elle est encore facile à traiter, et facile à détecter quand elle est devenue difficile à guérir.
Stade 1 : l'arrogance née du succès
Collins découpe le déclin en cinq stades successifs. Le premier, Hubris Born of Success, est le plus contre-intuitif, car il survient au sommet. L'entreprise réussit, et une transformation psychologique s'opère. Elle disait d'abord : « nous réussissons parce que nous avons compris certaines choses et que nous les exécutons remarquablement bien. » Elle finit par penser : « nous réussissons parce que nous sommes excellents. »
La différence est décisive. Dans le premier cas, le succès doit être mérité de nouveau chaque année. Dans le second, il devient un droit acquis. Le stade 1 s'installe, écrit Collins, quand l'organisation perd la compréhension profonde des raisons de son succès et se contente de reproduire ce qui a marché parce que cela a marché. Un symptôme parallèle est l'attribution de toute la réussite à son propre talent et à sa stratégie, en oubliant le timing, les tendances favorables, les erreurs des concurrents et la part de chance. Les dirigeants qui durent gardent, eux, une méfiance utile envers leur propre réussite.
Le piège du « nous savons faire »
De cette arrogance naît une illusion précise : celle de la transférabilité de l'excellence. Puisque nous avons réussi ici, nous réussirons ailleurs. Une entreprise excellente dans son métier historique se persuade qu'elle peut l'être dans un métier voisin, puis dans un métier lointain. Or la compétence est souvent contextuelle : liée à un secteur, à une période, à certaines personnes, à un avantage concurrentiel qui peut disparaître. C'est le moment, note Collins, où la discipline qui avait fait la réussite commence à être oubliée.
Pour un groupe industriel, cette illusion prend la forme de capacités et d'engagements dimensionnés sur l'hypothèse implicite que la croissance passée se prolongera. Des usines calibrées pour un volume qui suppose que la demande d'hier durera ; une exposition à un marché unique construite quand ce marché récompensait ceux qui s'y engageaient le plus. Rien de tout cela ne se voit dans un compte de résultat en forte croissance. Cela se voit dans les hypothèses que plus personne n'ose remettre en cause.
Ce que le conseil d'administration doit faire dès le stade 1
Le stade 1 est réversible, et c'est la bonne nouvelle du livre : Collins juge le déclin largement évitable tant que l'organisation ne s'est pas abandonnée elle-même. Mais il ne se corrige que si quelqu'un, dans la gouvernance, refuse de laisser le succès anesthésier la lucidité. C'est un travail de conseil d'administration, pas de direction générale : la direction est juge et partie de sa propre réussite, le conseil ne l'est pas.
Trois questions, tirées de Collins, méritent d'être posées formellement au conseil après une très bonne année. D'abord : pourquoi avons-nous réussi, et quelle preuve avons-nous que notre explication est la bonne ? « Notre commercial est excellent » et « le marché a progressé de 25 % » ne sont pas la même chose, et ne conduisent pas aux mêmes décisions. Ensuite : qu'est-ce qui pourrait rendre notre modèle actuel obsolète ? Enfin, ce que je considère comme le meilleur exercice de conseil qui soit, le pré-mortem : si dans cinq ans cette entreprise était en grande difficulté, qu'aurions-nous, en regardant en arrière, identifié comme ayant commencé à mal tourner aujourd'hui ? Chaque administrateur répond séparément, puis on compare : l'écart entre les réponses est souvent le vrai diagnostic.
Une dernière question, plus inconfortable, vise directement le stade 1 : qu'est-ce que notre succès nous autorise à ne plus voir ? Une trésorerie abondante peut masquer de mauvais investissements ; une réputation solide, une qualité qui baisse ; un marché porteur, un avantage concurrentiel qui s'érode. Un conseil qui n'entend plus que la version officielle des faits, où le débat contradictoire s'est éteint parce que chacun a compris qu'il était inutile d'annoncer de mauvaises nouvelles, a déjà perdu son utilité première. C'est ici que l'administrateur indépendant vaut le plus : il n'a ni capital à défendre ni poste à protéger, et peut donc poser la question que personne autour de la table n'a intérêt à soulever.
La responsabilité propre du comité de nomination
Un signal du basculement se lit dans les nominations. Collins reprend une idée qu'il attribue à David Packard : une grande entreprise a plus de chances de mourir d'indigestion, par excès d'opportunités, que de faim. Sous sa forme opérationnelle, si la croissance dépasse la capacité à mettre les bonnes personnes aux postes clés, l'organisation dépasse sa propre capacité. La qualité de la couverture des postes de direction est donc un indicateur avancé du déclin, au même titre que la marge par client ou le départ des meilleurs collaborateurs, et c'est un indicateur que le comité de nomination est le premier à pouvoir lire.
Cela déplace la mission du comité. Choisir des administrateurs et des dirigeants, ce n'est pas seulement pourvoir des sièges ; c'est garantir que l'entreprise dispose, aux fonctions décisives, de personnes capables de dire la vérité au sommet et de tenir la discipline quand le succès invite à la relâcher. Un comité de nomination attentif au stade 1 recrute des profils qui ont déjà vu une organisation se raconter des histoires, et qui reconnaissent l'arrogance quand elle prend le vocabulaire de l'ambition.
Premier stade d'une série
Cet article ouvre une série : un stade du déclin par publication. Viendront la poursuite indisciplinée du « toujours plus », où l'on confond croissance et excellence (un sujet que j'ai commencé à traiter sous l'angle de la croissance externe), puis le déni du risque, la recherche d'un sauveur, et la capitulation. Le fil rouge reste le même : ce que le conseil d'administration peut voir, et faire, à chaque stade, avant que les comptes ne tranchent à sa place.
Retenez, pour ce premier stade, une définition de l'humilité stratégique qui n'a rien de la modestie : nous sommes très bons aujourd'hui, mais rien ne garantit que les mécanismes qui nous rendent bons continueront de fonctionner demain. C'est cette phrase qu'un conseil doit être capable de faire dire à voix haute, l'année où tout va bien.
Vous siégez dans un conseil ou un comité de nomination et souhaitez confronter cette grille à votre organisation ? Parlons-en. Voir aussi d'abord qui, ensuite quoi et le conseil d'administration quand l'entreprise entre en difficulté. Sur la stratégie et le leadership, Mentor Stratégie prolonge la réflexion.